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Créons de la valeur ! Et de la bonne...
Paru dans « Les Echos » en novembre 2000.
Aujourd’hui, la grande majorité des chefs d’entreprise entonne sans frémir la nouvelle antienne de la création de valeur. Il n’est pas de rapports annuels, de conférences de presse, de road shows, de publicités financières où cette injonction quasi-obsessionnelle ne figure. A croire que les managers – pourtant formés dans de bonnes écoles – viennent de découvrir que la raison d’être d’une entreprise, c’est d’abord de créer de la richesse.
Il est d’ailleurs troublant de constater que peu d’entre eux ou de leurs collaborateurs se posent au moins une fois les questions : D’où venons-nous ? Qui sommes-nous ? Où allons-nous ? Circulez, il n’y a rien à voir ! Et pour cause … car bien souvent, il n’y a ni vision, ni visionnaire. L’entreprise semble être venue de nulle part. On l’a toujours connue là et on imagine que dans 20 ans, elle sera toujours là. Or tout le monde sait - pour paraphraser Paul Valery - que les entreprises sont mortelles.
Identifier la raison d’être de l’entreprise.
Trop d’entreprises ont oublié leurs racines, l’étincelle fondatrice qui leur a donné naissance, la valeur qu’elles incarnent dans l’esprit de leurs clients. Et ce n’est pas le rythme croissant des fusions/acquisitions qui va arranger les choses. Or une entreprise n’est pas créée, ne se développe pas ou ne disparaît pas par hasard. Elle rassemble et mobilise des ressources et des talents pour remplir une fonction que d’autres, soit ne remplissent pas, soit ne savent, ne peuvent ou ne veulent remplir. Concevoir, fabriquer, distribuer, mettre en relation, construire, réparer, entretenir … autant de façons diverses de répondre aux besoins de la société. Autant de missions essentielles et utiles que trop d’entreprises oublient sous la pression du court terme, derrière les séduisantes façades de l’ingénierie financière, commerciale, managériale ou technologique. Regardons Apple ou Adidas, ces marques et entreprises qu’on crut un moment moribondes. Ce n’est pas la seule capacité de leurs managements à serrer les coûts, optimiser les process, accroître leurs fonds propres ou développer des démarches qualité [toutes vertus techniciennes] qui expliquent leurs spectaculaires redressements sur le marché. C’est surtout d’avoir su renouer avec le génie de leurs visions originales et lui donner une nouvelle actualité.
Certains distributeurs savent-ils encore que l’essence de leur métier, c’est d’abord de rendre possible et de faciliter la rencontre entre des produits avec des consommateurs potentiels et non de jongler avec la trésorerie ou de faire rendre gorge à leurs fournisseurs ? Combien de responsables d’entreprise sont-ils capables d’expliquer en peu de mots pourquoi leur entreprise est toujours indispensable à la société dans laquelle elle recrute ses clients ? Tout fonctionnaire sait-il encore qu’il est mandaté par la société – non par l’administration, ni par les syndicats - pour assurer en son nom des tâches d’intérêt général ?
Pour saisir l’acuité de cette exigence, il faut se poser la question suivante : « Si mon entreprise disparaissait, que se passerait-il chez nos clients ? ». Peu d’entre nous sont capables d’y apporter une réponse. Pire, beaucoup la redoutent sans doute.
Il est pourtant vital pour tout manager de prendre un peu de recul et de discerner la raison fondamentale et originale qui justifie l’existence de son entreprise [Cette démarche vaut d’ailleurs pour les corps constitués, les administrations ou les associations]. Négliger, voire mépriser, cette discipline est dangereux quand il s’agit de définir une stratégie d’entreprise, une offre de produits ou de services ou une politique de marque.
Revenir aux fondamentaux de l’entreprise ou de la marque est un cheminement plus ardu qu’on ne le croît. Le raisonnement se perd souvent dans la rapide érosion de la mémoire de l’entreprise. Il s’embourbe dans le trop-plein d’informations ou d’expertises. Il divague dans la vacuité ou le conformisme des références culturelles des managers. Il est biaisé par les jeux d’influences ou les revendications partiales de compétence.
Toute entreprise procède d’une vision juste ou fausse, exprimée ou non exprimée, enracinée dans le passé, justifiée par le présent et projetée dans le futur. Cette vision guide la mission que l’entreprise entend jouer sur son marché. Et c’est pour remplir cette mission que l’entreprise rassemble sous sa bannière le faisceau de ressources et de talents dont elle a besoin pour générer de la richesse. Si il y a consensus sur cette logique, il existe néanmoins une confusion sur le contenu du mot « valeur ». L’entendre seulement au sens financier du terme – comme c’est souvent le cas en ce moment – procède d’une vision réductrice de l’entreprise.
Confusion sur la notion de valeur.
L’entreprise ne se résume pas à un jeu d’écritures comptables dont la valeur est, finalement, purement conventionnelle . Ce serait mélanger résultats et finalité. L’actionnaire – surtout s’il ne dirige pas lui-même l’entreprise – peut à bon droit être friand de bons résultats. Les clients, les salariés, les managers, les fournisseurs, les citoyens, les pouvoirs publics ne peuvent partager cette logique avec la même intensité. Or, tous interviennent dans la chaîne de création de richesse – ils en sont d’ailleurs souvent le maillon faible comme viennent de le prouver les derniers déboires de Coca-Cola, Boeing, Microsoft ou Michelin - et chacun entend bien en tirer parti à son niveau.
La valeur partageable par l’entreprise ne se compte pas seulement en deniers. Elle regroupe aussi pêle-mêle : fierté d’appartenance, sentiment d’utilité, plaisir d’inventer, énergie de bâtir, désir de progresser, accroissement des connaissances, tranquillité d’esprit, accès à des nouvelles ressources, agrément d’être ensemble, reconnaissance des talents, témoignage de solidarité. C’est en fait le complexe et fragile produit de l’ensemble de ces éléments qui peut se mesurer jour après jour dans les comptes de l’entreprise. A ce titre, cette valeur-là mérite toute notre attention.
Partager pour s’enrichir.
Paradoxe stimulant : c’est en partageant au maximum la richesse que crée l’entreprise sous toutes ses formes qu’on accroîtra la capacité de création de valeur comptable et financière de l’entreprise. Les pistes de réflexion sont multiples et toutes peuvent faire l’objet d’une démarche d’innovation.
Chacun d’entre nous sait que la vraie valeur se mesure à l’aune du temps qui passe, du plaisir et de la fierté que l’on a de travailler, de créer, de bâtir. Tout le reste est bien vain, lorsque couvert d’honneurs et d’or, on se retrouve seul face à la maladie, la cupidité de ses nouveaux amis, le départ de son conjoint, l’indifférence de ses enfants ou la componction méprisante de ses collaborateurs.
Première résolution pour le troisième millénaire : il est urgent de créer de la valeur, de la vraie. Une richesse nouvelle qui redonne du sens à l’idée de progrès. Un progrès enthousiasmant qui apporte des suppléments d’avoir et d’être aux trois niveaux indissociables de la vie économique et sociale : la personne, l’entreprise et la société.
Au risque de décevoir les grincheux, croyons que c’est possible, car préjugés, conventions, habitudes et frilosités cèdent toujours devant l’émerveillement, l’imagination, l’envie, l’audace et la confiance. Il n’est qu’à voir la valorisation [déconnectée à ce jour de toute production immédiate de valeur économique] que constitue la capitalisation boursière des « dot.com companies ». Le talent de ces entreprises n’est-il pas – entre autres - d’avoir réussi à maîtriser les imaginations et offrir une nouvelle frontière à l’ensemble de leurs publics : clients, collaborateurs, analystes, journalistes, investisseurs, hommes politiques, chefs d’entreprises ? Alors, dans votre domaine, c’est quoi la valeur ajoutée que votre entreprise ou vous-même avez envie d’apporter à notre petite planète pour les mille ans à venir ?
© Aubry Pierens* / We
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(*) : Aubry Pierens est associé-gérant du cabinet conseil en stratégie We, co-auteur du livre « Les Clés Pour Innover » (Editions Liaisons) et professeur au MIP (Management Institute of Paris). |
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